第I部分
企业管治
在本章中我们将讨论以下问题：
- 什么是企业管治？
- 良好的管治是否仅仅局限于企业？
- 董事会的管治角色
- 建立有效的管治章程
什么是企业管治？
「企业管治对公司的健康运作乃至整个社会的经济状况都具有明显的重要性，因而公众对此有广泛的兴趣。但因为企业管治可能包含大量不同的经济现象，其概念很难定义。结果，不同的人们有不同的定义，而人们的定义基本反映了他们对企业管治领域的某些特定方面的兴趣。」
1
我们所欣赏的其中一个定义是「企业管治是为了提升企业公平、透明度与问责性。」
2
许多重要的企业管治措施一直或者最近已经在香港实施。首先，香港联合交易所有限公司 (香港联交所 ) 修订了主板与创业板的上市规则，全面修改了与企业管治有关的内容。除其他特定的过渡期安排外，新的上市规则于2004年3月31日生效。
香港联交所已经公布了新的适用于上市公司的《企业管治常规守则》(《守则》)与《上市规则》的《企业管治报吿》，上市公司须要将企业管治报吿纳入他们的年度报吿摘要与年度报吿中。《守则》条文的大部分以及《企业管治报吿》中提及的披露要求从2005年1月1日开始的会计期生效。《守则》与《企业管治报吿》中有关「内部监控」的要求将于从2005年7月1日或之后开始的会计期生效。
除季度汇报规定外，主板及创业板发行人均会采纳同一《守则》及企业管治报吿。对主板发行人而言，季度汇报将是一项建议最佳常规；但创业板规则仍会继续将季度汇报列为一项强制规定。
《守则》及《企业管治报吿》分别列载于附录A及B。《上市规则》的其他部份亦就 《守则》及《企业管治报吿》加入《上市规则》后已作相应修订及改动。有关的修订载于附录C。
请注意《上市规则》的版权归香港联交所所有’该《守则》以及与《企业管治报吿》有关的规则为《上市规则》的一部分。
企业管治常规守则
该守则在取代《主板规则》附录14所载的《主板最佳应用守则》，以及相应的《创业板规则》第5.35到5.45条规则的同时，也大大地加强了类似的要求。至于《创业板规则》，该守则列于新增的附录15。
该守则推荐了两个层次的董事会常规。第一个层次包含「守则条文」，这是上市公司董事会应遵守的最低行为标准。然而合规并不是强制性的。相反，该守则采用了《英国综合守则》中使用的「不遵守就须解释」的方法。上市公司必须说明其有否遵守《守则》条文及，如果选择偏离守则条文，则必须在其初步的半年度及年度业绩公吿及其半年度及年度报吿(及半年度及年度报吿摘要，如有)中就每项偏离行为提供经过深思熟虑得出的理由。
就半年度报吿及半年度报吿摘要而言，公司必须就任何偏离行为提供经过深思熟虑得出的理由或可对照前一份年度报吿中所载的企业管治报吿及包括从未公佈的改变及就从未公佈的偏离守则的情况，提供经过深思熟虑得出的理由。
就初步的半年度及年度业绩公吿而言，公司可提述载于上一份年度报吿或对初步的年度业绩公吿而言，上一份半年度报吿，及，于两种情况下，概括说明刊发该报吿后的任何转变，作为提供有关资料的方式。
过度性安排如下：
- 就于2005年1月1日后开始的会计期刊发的第一份初期年度业绩及半年度业绩公吿中，公司无须就每项偏离该《守则》条文的情况作出披露及提供经过深思熟虑得出的理由。相反，只须摘录主要偏离的范畴，亦毋须详列经过深思熟虑得出的理由；及
- 就于2005年1月1日后开始的会计期刊发的半年度报吿而公司之前并不曾就该日期或之后日期开始的完整财政年度刊发年报，公司不一定要就每项偏离的行为提供经过深思熟虑得出的理由。相反，公司只须要披露偏离的行为，并就每项偏离的行为提供经过深思熟虑得出的理由解释为何日后不拟遵守有关《守则》条文，又或是载列其为日后遵守有关《守则》条文而已经采纳或计划采纳的步骤。
公司也可以将其认为适当的条文运用于企业管治常规，但如有任何偏离《守则》条文之处，其必须于其财务报吿文件中详列原因。
《守则》推荐的董事会常规第二层次为鼓励上市公司采用的建议最佳常规。建议最佳常规主要是建立在《英国综合守则》中某些条文与其他英国指引的基础上的。香港联交所鼓励上市公司说明有否遵守建议最佳常规，并于半年度及年度报吿(及如有，半年及年度报吿摘要)就任何偏离行为提供经过深思熟虑得出的理由，但这并非一项强制规定。
该守则主要涉及5个方面：董事；董事与高级管理人员的薪酬；问责与核数；董事会权力 的转授；以及与股东的沟通。在每个标题下，该守则分别阐述了原则、守则条文以及建议最佳常规。
该守则略去了许多《英国综合守则》中的某些条文，至少是暂时略去，包括对董事会正式 评估其自身表现的要求，以及有关机构投资者责任、任命高级独立董事和加强公司秘书责任的条文。
企业管治报告
上市公司必须于从2005年1月1日或之后开始的会计期在年度报吿与年度报吿摘要中加入有关企业管治常规的独立的报吿。于公司年度报吿摘要中所载的企业管治报吿可以年报所载企业管治报吿的摘要形成载列，并可提述载于年报的有关资料。有关摘要必须至少包括一项叙述声明，说明全面遵守守则条文及指出任何偏离守则条文的情况。
《企业管治报吿》包含2个层次的披露要求。第一个层次为强制披露要求，未能达到任何强制披露要求将被视作违反《上市规则》。强制披露要求重点包括：
- 陈述说明该上市公司如何遵守该守则的原则，并提供股东相应解释以便其就这些原则的适用情况作出评价；陈述公司是否符合该守则的条文；以及任何偏离该守则条文的详情包括经过深思熟虑得出的原因；
- 公司是否采取了一套董事从事证券交易的行为守则，而且比《董事进行证券交易标准的守则》〈《主板规则》附件10〉与《创业板规则》第5.48条到5.67条所要求的最低标准更严格；确认符合所要求的标准，并且如果有任何不合规，给出不合规的细节，并说明所采取的补救措施。
- 关于公司董事的资料〖包括董事会的组成，召开会议的次数，以及违反《上市规则》 有关独立非执行董事某些要求的详情〗；以及
- 对核数师薪酬的分析，以及有关审核委员会的资料(包括其角色和组成，委员会工作报吿，以及任何违反《上市规则》有关建立与设立审核委员会要求的详情)。
若干守则条文亦预期上市公司于企业管治报吿中作出具体披露。公司若选择不作有关的预期披露，其必须为其偏离行为提供经过深思熟虑得出的理由。有关的预期披露包括陈述董事已对内部监控作出审查，审核委员会就挑选、委任、辞退或解聘外部核数师有关事宜的建议，以及董事会对此持不同观点的理由。
第二层为《企业管治报吿》第3段所阐述的建议披露，鼓励公司作相应的披露。作为在企业管治报吿中披露篇幅过长的建议披露的资料的另一选择公司可选择在其网站上提供部份或全部有关资料，并向投资者指出，在其网站上何处可以取得有关资料的电脑档案 (方法是设置直接接连有关网页的超连结)及/或在何处可以免费索取有关资料的印本或如有关资料属公开资料，则说明可供查阅有关资料的地方。任何超连结均应直接接连有关网页。
随着世界范围内许多知名公司的倒闭，应进一步尝试恢复公众与投资者对香港企业领导能力的信心。
有关董事责任的非法定指引
2004年1月香港公司注册处发布了《有关董事责任的非法定指引》(以下简称「指引」)。《有关董事责任的非法定指引》经公司注册处批准转载于附件0。版权属公司注册处所有。最新版的指引可以从互联网上公司注册处网页(网址：
http://www.cr.gov.hk/ ) 的「通吿一览表」部份下载或在金钟道政府合署13和14楼公司注册处的询问柜台索取。
指引概述了董事履行职责时的一般原则，这些原则主要来源于案例法。指引针对所有公司的董事，不管是公众公司或私人公司，上市公司或非上市公司。需要说明的是这些指引仅仅概括了有关原则，并不是详尽无漏的法律综述。这些指引旨在帮助董事们通过熟悉普通法与衡平法的有关原则理解他们的责任。每个董事都应该得到该指引。
其他企业管治措施
此外，香港政府与监管机构还采取的其它重要的企业管治改进的措施，包括于2003年4月起实施与上市公司有关的《证券及期货条例》
3，该条例加强了上市公司股票权益披露的制度，很大程度上扩大了市场失当行为的范围以及可能的处罚，加强了证券及期货事 务监察委员会的调查权力。香港联交所也进一步修改《上市规则》，修改对上市申请人的 保荐人以及已上市发行人的独立财务顾问作出了严格的修定，该修改已于2005年1月1曰生效。香港政府同时提议修改《证券及期货条例》，扩大市场失当行为的范围以涵盖违反《上市规则》的重要规定的行为〖例如有关财务汇报的要求，对股价敏感性资料的披露，就某些须予披露的交易取得股东的批准〗，并对这样的违规行为做出处罚，这样《上市规则》就有了法定的惩罚依据。《2004年公司(修订〉条例》已经加入了对上市与非上市公司股东的补偿〖包括代表公司提起衍生诉讼的权利〗，有关条文将于2005年生效。
《公司条例》
4明确地要求公司董事应对他们所管治的公司负责。公司董事角色所包括的重大使命是通过战略规划与监督高级管理人员的表现来改善公司业绩。董事会同样应直接对自己的行为负责。
良好的管治局限于公司吗？
通常说来，「管治」与「公司管治」意思相同。
我们认为它们的意思并不相同。我们认为J.Wolfensohn的定义适用于任何管治机构。尽管该守则仅仅适用于上市公众公司，对所有机构而言，包括私人公司、非营利公司、政府机构以及合伙企业在内，董事会的高效管理对业务的发展至关重要重要。本册中的内容同样 适用于该等机构。
许多文章聚焦于企业管治的监管、法律以及会计方面的内容。当然，这些方面非常重要，不应当被低估。但不幸的是，此类关注以及过去10-15年来法院的某些判决已经使得许多董事厌恶风险。这种态度否定了真正的前提，即有限责任公司的发展是第一位的。董事必 须将风险管理与企业的成长壮大及伴随而来的风险相平衡。厌恶风险的想法可能会阻碍企业的发展，澳大利亚已经认识到这一点，并对所谓商业裁判规则
5的法律做出了改变，而 香港还没有看到这方面的变化。
同时，如果要确保董事会是有效的，必须超越法定的要求，致力提高管治机构的有效性。
董事会的管治角色
Kiel
6列出了董事会的双重角色为：
- 确保各董事和整个董事会合规(通过公司的监督)以及自我管治。
- 通过战略规划与政策制定，改善董事会所负责监督的机构的绩效。
最近澳大利亚法院的判决强调了董事应对要求董事会决定的各事项做出有根据及独立的判断
7。香港的法院可能会采取相似的态度。按照我们的观点，为履行管治的角色，董事会必须负责如下事项：
- 战略方向一设置主要的目标、政策、框架与战略
- 择行政总裁、确定其报酬，评审其表现
- 督是否遵守管治法规，以及风险管理政策与常规
- 帮助企业实现战略目标，代表企业宣传并沟通，包括与主要权益相关团体的沟通
- 监督组织的表现
建立企业管治章程
每个组织须要根据适合于自身的理念建立章程。章程中应包括的问题有：
- 董事会应如何实际参与公司的管理与监督？
- 董事会应负责什么，什么权力应转授？
- 董事会在战略规划过程中的角色，包括其与所有权益相关方的重要关系
- 与更广泛的外部社会的关系
澳大利亚的SACS Executive Solutions公司所做的一项调查认为董事会建立解决管治问题的理念很重要，而管治问题会转变成各种形式与价值的问题。对董事而言，最重要的标准就是有道德、开明、诚实、可信赖，以及有透明度的正直品格(100%)。80%的被调查者看重有勇气挑战现状，有独立的思想，同时有团队精神。
同样重要的是与社会的价值体系相协调。「登在报纸头版会影响如何？」仅仅是一个要素。合乎道德的管治与社会责任感对建立高效的董事会很关键。
论述企业管治的许多作者提供了企业管治章程的样本
8。尽管它们很有用，但每个样本都须要修改以满足组织的特定需求。想找一个预先写好并且放之四海而皆准的样本是荒谬的。实际上，在某些情况下这样做会导致董事会有效性的大大降低。每个董事会须要建立 自己的章程。
理想的董事
在本章中我们将讨论以下问题：
挑选，留任与继任规划
挑选
要建立高效的董事会，就须要任命有所需技能和价值观的人才。同样，每个组织须要董事会拥有并保持一定的技能组合。例如，除了行业经验外，董事会会发现其需要具有法律、财务、营销、以及战略与业务规划领域技能与经验的董事。董事的招募必须弥补随时出现的技能空缺。
SACS Executive Solutions公司采访了30名著名的董事’他们的经历涉及公众、私人公司以及志愿机构。董事总经理Andrew Marty将该研究命名为「管治的人力资源」。
该调查发现董事应具有企业所在行业的全面而深厚的知识与经验，受过高层次的教育，掌握行业中与企业有关的法律与法定问题
9。
另外，调查认为丰富的业务经验，以及个人对董事角色的理解也很重要。有趣的是，对董事自身局限的认知位列所提到的前六大知识与经验因素，这可能反映了对近来董事们所犯的臭名昭着的错误与疏漏的回应。
有趣的是，被调查者认为董事具有企业所在行业的特定经验不是很重要，尽管并不是不重要。总而言之，广泛的商业经验、生活经历、以及与法律和法令相关的一般专业知识是所提到的最重要问题。
即使组织作为整体有着较完善的人力资源政策，但因为这些政策通常不适用于董事会，因 此董事的挑选对大多数组织提出了挑战。
清楚地说明公司对董事期望的董事任命书才是有用的任命书。任命书应包括以下事项：
- 任期
- 预期投入的工作时间
- 董事的权力与职责
- 与该职位有关的特殊职责或安排
- 董事职位空缺时的情况
- 对委员会工作的期望
- 薪酬与开支
- 退休金安排
- 权益的披露与独立性
- 董事同仁
- 管辖证券交易的政策
- 入门培训与持续教育
- 获取独立专业建议
- 赔偿与保险安排
- 保密以及获取资讯的权利
- 公司章程副本
留任
董事会组建完成后，留住人才很重要。这当中董事长发挥了重要的作用，与各董事进行有效地沟通，鼓励并激发董事做出实质性的贡献。董事同样须要管理层及时提供有质量的资讯，以支援董事的工作。
继任规划
董事会成员的稳定性有助于从长远的角度看待组织战略问题。
已建立的用来挑选董事的技能组合可以帮助规划董事的继任，以保证董事会维持合适的专业水准。
为了保持延续性，循序渐进地调整董事是可取的。
应特别注意董事会关键职位的继任规划，比如董事长、副董事长以及各主要委员会的负责
必备的技能
表A中将Pease & McMillan’s
10有关称职董事所需技能的看法与SACS调查中所确认的核心竞争力进行了比较，结果很有意思(每项后的百分比等于30名董事所给出调查答案的百分比)：
表A
| Pease & McMillan 必须的技能 |
SACS核心竞争力 |
| 沟通与人际关系的技能 |
较强的沟通技能(93%)
建立有良好关系的技能丨人际关系的技能断。(67%)
出色的书面沟通能力(30%)
出色的公众演讲技能(17%) |
| 分析与批判思考的能力 |
较强的分析与解决问题的能力(60%) |
| 眼光长远 |
战略思考的能力(50%) |
| 对广泛的经济问题的理解能力 |
基本的财务分析能力(43%) |
| 领导技能 |
影响与说服他人的能力(23%) |
| 敏感性，并愿意倾听利益方的需求 |
有目的的倾听的能力(20%)
赢得尊敬并指导管理层的能力(10%) |
| 在会议与小型团体中正确发挥作用的能力 |
与较大范围的人交往的能力(10%) |
| 客观，并有开阔的视野 |
思维清晰’有较强的逻辑推理能力(13%) |
| 有责任感，并愿意负责 |
理解并与权益相关方交往的能力(10%) |
| 广博的业务知识 |
基本的经济技能，在更大环境中理解影响 商业成功的的经济因素(10%)。 |
| 创造性与横向思维能力 |
|
总括而言，从上表中得出的结论更巩固了这样的看法，即董事必须是领导者，应具有良好的沟通能力，业务与财务技能。他们必须能设身处地地替别人着想，具有较高的道德水准。
角色与责任
SACS的研究认为对董事会而言以下业务领域很关键。按照重要程度的顺序，这些关键方面如下：
- 保值增值股东与有关权益方委託给董事会的投资-通过公司的成功与否来衡量(83%)。
- 质询、批准、监督管理层与行政总裁制定的战略(73%)。
- 通过确保适得其位的有效风险管理战略以保护法人实体，并建立一种遵守法规的企业文化(60%)。
- 董事行为要负责任，并对股东负责，以及与股票交易所进行沟通(33%)。
- 对企业的未来应有清楚明确的理念，这种理念必须有目标、战略以及用来实现该组织 战略、目标以及最终理念的过程作为基础(33%)。
- 实现当年所确定的战略计划的主要内容(17%)。
- 向股东与社会发布具透明度的报吿(问问你自己「如果报吿刊登在报纸的头版，看上去会怎么样」)(10%)。
董事个人的关键领域
对董事个人而言的关键领域的调查同样识别了董事的4个关键领域：
- 证明对业务有良好的理解。董事须要对企业所从事的业务感兴趣，并对该业务有足够熟悉，从而对战略问题的决策提供帮助(27%)。
- 董事应是积极、主动专注的参与者(20%)。
- 有效地管理董事自身的专业技能。这一点与事实相联系，即许多董事的任命是因为他们的专业技能-法律、财务、工程等。董事个人必须确保他/她的专业技能对董事会的 决定发挥影响(13%)。
- 对组织战略方向的确定做出贡献。每个董事应积极参与战略的建设。有能力以这种方式为企业做出贡献是董事会成员成功的关键因素(13%)。
董事长的角色与有效性
除了作为一名董事应有的技能、经验与价值外，按照惯例董事长还有其他的责任。在澳大利亚发生的与One-Tel (一家澳大利亚的大型通讯公司)倒闭有关的最近一案件中
11 ’澳大利亚证券及投资事务监察委员主张董事长有着比一般董事更大的责任。One-Tel董事长Greaves作出撤消这一指控的非正审申请。法院判决澳大利亚证券及投资事务监察委员「具有对董事长的合理诉讼理由」，因此拒绝了Greaves提出的撤消该诉讼因由的要求。本案的结果将决定，至少在澳大利亚，董事长是否在法律上的确负有更大的责任。虽然澳大利亚法院所做出的判决结果不会对香港的法庭有任何法律约束力，但是当香港的法庭面临同样的问题时，澳大利亚法法庭的判决结果可能有说服力。
与董事会有效运作有关的其他责任包括
- 与提名委员会一道选择合适的人选作为董事
- 有效地领导董事会，作为董事会内部关系的润滑剂，保证董事会内部的企业文化与实现的目标一致
- 确保董事实现关键领域
- 确保董事会向股东提供充分的资讯，以便股东做出有根据的决定
- 作为董事与行政总裁之间的沟通桥梁
- 通过有效管理不同的观点与建议，促进并推动建设性的讨论式的董事会会议
- 发挥董事长的特殊技能，例如：-
- 会议管理技能
- 时间管理技能
- 显示出色领导力的能力
- 能够团结董事会与管理层，使它们作为一个团队工作
- 建立并管理议事日程的能力
高效的董事
在本章中，我们将讨论
表现管理
为确保董事，包括董事长在内，能高效地发挥作用，须要建立某种形式的评价体系。该研究针对的是董事会层面的高效的人力资源管理的需求。确实，能够更好地管理这些问题可以使公司与众不同，并带来竞争优势。
必须清楚地区分董事的表现与其是否遵守法规丨合规。 只要符合最低法律要求，例如，出席足够次数的会议，董事可以容易地履行其合规的责任。合规是必须的，但是仅仅合规并不能够带来高效。
董事会的表现管理过程必须以与各董事有关的一系列的特定目的与目标为出发点。这当中有些是针对所有董事的一般目标，其他是建立在各董事专业技能基础上的特定目标。董事会须要确保其管治规划包括设置各董事的目标及表现管理，包括董事长在内。
一旦建立了目标，有许多评估表现的方式。例如：
- 确立目标后，每年董事长可以每年徵求每个董事对其他董事的看法。董事长可以将这些看法与自己的观点综合起来，与各位董事单独逐一地进行表现审查。至于董事长的表现评估，两名被举荐的董事可以从董事同仁中获得有关资讯，并与董事长进行私下的交谈。
- 董事会召开一个单独的秘密会议，以讨论董事与董事长的表现。在讨论中，应将他们的表现与预先设定的标准相比较。
- 董事会应聘请独立顾问从董事会内部与外部收集资料，并撰写有关报吿。
上述每一条方案都会适合不同的环境。但第1条可能是最管用的出发点，因为它既有保密的优点，又最大限度地发挥了坦白、公开讨论的作用。
第2、3条可能带来更加客观，但并不是有效的的结果。
值得说明的是若涉及到志愿董事会，所有董事必须完全接受评价计划。因为志愿董事是没有薪水的职位，董事可能会离开而不是接受正式的评价过程。人们须要小心谨慎地处理董事表现管理的整个过程，使其具有建设性而不是破坏性。
关系管理
董事长与董事
董事长是董事会的领导者，领导能力〈见第14页〉对建立高效的董事会至关重要。
董事长可能是也可能不是执行董事。实际上，每个组织都须要基于其以下特点决定该问题：
我们提供以下几点建议：
- 董事长须要消息灵通，作为其他董事的“沟通渠道”，这样其他董事才会对董事长有信心。
- 董事长应寻求董事的建议，而董事应主动联系董事长，提供他们的想法、反馈意见与观点。
- 董事长应为新的董事提供支援与指导，以保证他们妥当入门，并参与正在进行的专业发展。
- 如果需要，董事长应向所有的董事提供建议。所有的董事应参加已经得到批准的董事会表现评估机制与过程。
- 董事长应领导董事会提名委员会挑选新的董事。挑选董事应该建立在董事会现有的以及想得到的技能组合的基础上。提名委员会应识别所观察到的现有与希望的差距，在挑选董事时要鼓励：
- 多样性
- 建设性的团队工作
- 董事长作为非为执行董事。
董事长与行政总裁
上市公司的新守则要求将董事会董事长与行政总裁的角色相分离，并要求用书面形式清楚地说明他们责任的分工。
有效的管治要求董事长与行政总裁之间建立有如下特点的工作关系：
他们之间的关系可能是任何组织中最为重要的关系了。
这里有一些小贴士：
对董事长与行政总裁两者而言：
两者不要勾心斗角。这样的代价太高了。
对于董事长而言：
- 与你的行政总裁建立有效的关系。
- 代表董事成为与行政总裁的沟通渠道，就具体问题提出董事会的建议，以及建议问题应提交到董事会的时间。
- 面对要解决的问题，应以诚实建设性的态度对待行政总裁。问题出现的时候，应建设性地讨论如何处理该问题。
- 致力于持续的建设性的表现反馈过程，为行政总裁提供帮助。采用「杜绝意外」的方法。建立明确的期望。不要把问题留到年度审查。确保年度审查是平衡积极的和建设性的反馈以实现进步。
- 通过来自行政总裁的定期简报，掌握主要的管理与战略问题，但置身于细节上的管理问题之外。这将使董事长能够回答其他董事疑问，增加董事会的信心。
- 寻求有关资讯，如组织整体运作情况，董事与高级管理人员的表现如何，并向行政总裁提供建设性的建议。建议可以来自组织内部，也可以来自组织外部。
- 如果董事会内部，特别是在董事会会议时，有对行政总裁的不公平或不合理的批评，董事长应替行政总裁辩护。必须确保正确地提出了有效问题，并建设性地处理了该问题。
- 积极参与选择新的行政总裁，如果可能的话，包括董事长自身的继任者。董事长相信能够与新的被任命者建立有效与信任的关系，这一点很重要。在决定与新人所建立关系的有效程度时，诸如新行政总裁的性格、价值观、是否与企业相融合，以及董事长个人与其相处的融洽程度都非常重要。
对行政总裁而言：
- 与你的董事长建立有效的关系
- 与你的董事长定期会面并作简短汇报，注意不要用管理细节增加董事长不必要的负担，而应该聚焦于如下问题：-
- 战略丨新出现的问题
- 目前与计划表现中最重要的部分
- 任何股东的反馈或看法
- 无论是从内部，还是公众看来，可能对企业产生影响的任何问题
- 彻底地向董事长汇报，并就董事会议程的细节发挥影响；问题、可能的反应与期望的结果。只有在得到充分地汇报的情况下，董事长才能为企业提供帮助，发挥有效作用。
- 作为董事教育丨发展计划，通过参观与简报等形式，让董事长(以及董事们)了解组织的运作。董事会对企业的进一步了解可以显着提高董事会的有效性。
- 在重大问题上，积极寻求董事长的建议。把董事长作为你的宣扬渠道。既然行政总裁不希望从董事长处得到什么意外情况，这同样适用于董事长。因此有事应及时通知董事长。
- 尽可能参与任命新的董事长。遗憾的是，很少有行政总裁这样做。关系总是双向的，行政总裁能够与新的董事长共事很重要，反之亦然。
通常行政总裁无法选择新的董事长，但行政总裁应参与选择，并对他们与新董事长建立有效工作关系的能力发表看法。
支援服务
SACS的调查发现被调查的董事们相信参加正式的管治方面的培训是必须的。
根据新的上市公司守则，所有的董事一旦任命都必须接受综合性的，以及特定的入门培训，并在以后不断充实其专业技能。在这方面，可以建议董事会利用不同机构开设的指导董事角色与责任的许多优秀课程。香港董事学会定期举办许多这样的课程。
在合适的情况下董事应有权寻求独立的专业建议，而由上市公司支付费用。这同样是上市公司的新守则的最低要求。
董事同样应得到合适的知情权契约、保险以及赔偿协定的保护，并有机会寻求上述事项的专业建议。《公司条例》第165条规定要向董事提供赔偿与保险，本文第III部分「赔偿与保险」将讨论此内容。
值得注意的是现在某些企业重组了董事会的支援服务-包括会议前与会议后的流程-以更加有效地服务于董事的需求。易周律师行能够对这些最佳常规提供进一步的建议。
发挥会议的作用
会议须精心筹划，对任何事情不可报以侥幸心理。董事长在这方面应发挥关键角色。会议要考虑的第一件事是议程安排，这应由董事长与行政总裁7董事总经理负责。他们必须就希望会议所取得的结果达成一致意见。
一旦确定了会议议程，董事长与行政总裁应决定普通会议地点是否合适。这取决于会议要讨论的业务的性质。董事会听取外部专家的简要汇报很重要。如果是这样，并且事情较敏感，董事会最好在经过审慎挑选的场所开会。至少，应对开会的地点予以考虑。
在开会之前的一段合理时间内，应向所有董事发放董事会文件，这样董事们能够就会上的讨论进行适当的准备。只有在紧急情况下，才可以将文件直接放在董事会的会议桌上。上市公司必须在董事会定期会议最少三天前将会议文件送交全体董事(守则条文A.6.1〉。董事长必须完全掌握议程的各项内容，这样他才能够有效地控制会议。企业管理层在会上的发言或介绍不应出乎董事长意料之外。
董事长应允许全面，建设性的讨论，但应始终掌控会议。例如，董事长不应允许董事竭尽所能重復某观点，也不应允许董事发表个人性的评论或出现争论性的行为。在董事会会议期间，所有董事应做出建设性的贡献。董事长应有效地主持会议，鼓励董事积极参与并讨论，而不应允许某些董事专横地支配他人，压制讨论。
如果须要就议题做出决定，或引入该议题仅仅是为了看看董事会的态度，董事长应在会议开始时加以说明。
合规
在本章中我们将讨论以下内容
董事会在确保遵守董事职责中扮演的角色
我们已经提到董事会有确保遵守法定与规定义务的角色。在第II部分阐述的董事的法定义务为各个董事的义务与职责。这是强制性义务。但为了使董事会更加有效，董事会应该建立程式以确保各董事以及所有董事共同根据法律条文及其精神履行他们的职责。
董事会可以通过建立以下方面实现这一点
定期的合规审査
高效的董事会应制定董事会合规手册，并确立合规计划，该计划由董事会 (如果其中独立董事占多数)或合规委员会监督。合规审查应定期进行，以保证没有违反第II部分中所阐述的法定义务或上市规则中的义务。所提议的管制委员会应执行该审查。
建立合适的委员会
对于一些小企业而言，一些董事会委员会可能略嫌过多。根据组织的规模，也许没有必要单独设立每个委员会，但是所设立的一个或多个董事会委员会应涵盖所有领域。
管治/合规
该委员会的职责应为定期审查以评估董事会及其运作的有效性。该委员会应确保制定了合规手册，并应监督是否遵守普通法，法令以及其他监管的要求。此委员会应由部分董事和独立第三方组成。委员会主席应为独立第三方的一名成员。
在小企业中，该委员会可以和审核委员会合并。
审核
根据主板与创业板上市规则，建立审核委员会属于强制性义务。审核委员会必须只能由非执行董事组成，其中多数必须为公司的独立非执行董事。该委员会必须至少有3名成员，其中至少有一名必须是有适当专业资格或具有会计或有关财务管理技能的独立非执行董事。该委员会主席必须由独立非执行董事担任。
为进一步指导上市公司，新守则已经将审核委员会的详细职责与责任纳入到最低标准与建议最佳常规中。
审核委员会的所有责任就是审核公司财务报表的真实完整性。该委员会应能够直接与管理层沟通，监督外部核数师的独立性与表现，并审查与外部核数师的关系。
香港会计师公会同样制定了《审核委员会有效运作指引》，其中包含了审核委员会责任的详细列表。香港会计师公会的网站见附件曰。
即使《上市规则》不强制某些机构建立审核委员会，这些机构也应当认真考虑建立该委员会。“在使公司致力于有关核对以及确保公司财务报表真实性方面，审核委员会比整个董事会更加有效。”
12
资讯技术合规委员会
如果公司依赖于资讯技术，并且很少有人不使用它，那么公司应建立资讯技术合规委员会。该委员会可以隶属于风险管理委员会。但是如果公司应用资讯技术的规模与重要性有必要时，则应建立独立的委员会。该委员会应确保：
- 公司运用资讯技术能够给相关权益人带来价值
- 公司控制并将资讯技术的风险最小化。
- 遵守有关隐私的法律
- 没有违反涉及未授权访问电脑与干扰电信设施的《电讯条例》13，没有违反涉及电子邮件截取的《截取通讯条例》14。
薪酬
上市公司建立以独立非执行董事为主体的薪酬委员会是上市公司新守则(守则条文B.1.1)的最少要求。该委员会必须就其职责和职权制定书面条款，内容包括就公司的薪酬政策向董事会提出建议，确定执行董事与高级管理人员的薪酬，确定退休金权利、赔偿金额与激励政策。该委员会同样应就非执行董事的薪酬向董事会提出建议。
提名
根据新守则(守则条文A.4.4)，上市公司建立以独立非执行董事为主体的提名委员会为建议最佳常规。该委员会的角色为确保董事会的适当规模与组成(包括技能、知识与经验)，寻找有资格成为董事的合适人员，并评估非执行董事的独立性。
风险管理
风险管理委员会应包括行政人员(最好为行政总裁)与独立董事的适当组合。该委员会的角色为替公司设计确定风险特性的机制，其中包含财务与非财务风险。该委员会必须监控风险特性，并提出将风险最小化的建议。其必须确保董事拥有充分的资源，并评估董事做 出业务决定时的职责履行情况。
社会责任
有社会责任感并且成为有益社会、有道德的企业不仅「感觉不错」，而且就是「赚钱的生意」。社会责任是董事会与高级管理层的一项主要责任。
从内部看，员工眼中组织的社会责任与该组织招募并留住能够自我激励的人才的能力之间有着很大的关联。从外部看，因为社会对企业的看法直接影响企业的销售与收入，所以，社会责任的观点同样很流行。企业并不是在真空中经营。每个企业是社会的一部分一地方、国家、通常是国际社会的一部分。企业在社会责任方面的声誉，或是否为有益社会、有道德的企业对其有着直接的影响：-
- 销售与收入水平。购买产品或服务的社会大众对企业所做得社会贡献或对社会的损害有着自己的看法，而这种看法影响着人们的购买决定。
- 股东对投资的兴趣。越来越多的投资者要求有「道德」的投资。
- 招募并留住有才能的、能够自我激励的人。调查表明员工希望成为运营合乎社会道德的组织中的一员。
- 最基本的赢利能力
特别是对大的企业而言，社会责任不是「感觉不错」，而就是赚钱的生意。
董事、行政总裁与高级管理人员管理着企业。这些人必须在企业的慈善活动中发挥战略领导作用。
企业不仅仅能够为社区组织提供资金。许多海外公司允许员工带薪为志愿组织服务，以激励员工并在社区中展示良好的企业公民形象。
最近出版了一些着作，它们阐述了在社会慈善事业上具有战略眼光的重要性。Michael Porter教授在2002年12月的《哈佛商业评论》上撰文，明确地论证了在有效的战略性慈善活动与公司最终赢利能力的增长之间存在着联系
15。
Porter认为大多数企业的慈善捐助集中于：一
- 公共义务；为公民、教育或福利组织提供支援，其动机是希望成为良好的企业公民
- 积累商誉；为员工、供应商、客户或政府丨社会领导人提供支援，通常因生意上的等价交换以及改进企业关系的想法而这样做16
教授强调采取更加有战略意义的慈善活动很重要，这种慈善活动将有助于企业最终赢利能力的增长。Porter认为在企业付出同时产生社会与经济效益的地方，股东的利益与企业的慈善活动得到了统一。这就是说企业在慈善活动中花钱，应该将钱花在短期、中期 或长期中能够给该企业带来经济效益的地方。
理解企业所处的社区，并能从战略角度识别目标统一于何处，这须要来自董事会、行政 总裁与高级管理人员的真正的领导力。
在初始规划时，企业现在须要加一项内容一「战略性慈善活动与社会责任」。只有采取 是公共关系的改善。其所强调的重点与较传统的施予不同，施予即希望成为良好的企业公民，或在客户、供应商予其他有关方中建立商誉。通过仔细分析竞争环境的要素，公 司可以识别社会与经济价值中重合的地方，而这将最好地提升企业自身的竞争力
17。
这个任务并不容易，但是如果董事会，行政总裁与高级管理人员能够致力于建设性的思 想领导以及资源的分配，那么可以取得重大的进步。
文中，Porter继续说明理解慈善活动与竞争能力之间的联系可以帮助企业确认应该重点将企业的捐助投放于何处。对慈善活动创造价值方式的理解强调了企业如何通过社会捐献实现更大的社会与经济效益。这里的「于何处」与「如何」是互相促进的
18。
慈善事业、社会责任与非营利组织的广大行业正在经历着成长与变化。该行业是个复杂与专业的领域，在这个行业中得到最佳的建议与具有战略眼光同样重要。认识到这一点很重要。有许多新兴机构可以提供帮助，这些机构就可用的慈善选择、有效的社会投资提供独立的建议。这些机构并不是传统的管理基金的信託机构。相反，这些机构是服务性企业，它们能够帮助企业识别其喜欢的社会投资领域，并向企业介绍其感兴趣的领域 中可靠的组织或专案。
如果已经基于战略角度决定了投资物件，那么企业须要积极跟踪，并评价结果。高效的董事会将确保董事会监督报吿中涵盖了这些标准。
只有采取了战略性的捐赠方法，企业才能真正投资社会。在这个过程中，在自己所在企业内部并面向更广阔的社会，董事会在无损于股东长期使命的前提下证明对慈善活动的真正领导力。通过证明这样做履行了社会责任并有益于企业，董事会实现了有效章程中的要点。
告密者
Bob Falconer在其文章「吿密者与企业治理」中提到了重要的问题’他提问：
- 如果Sheeon Watkins与Cynthia Cooper所关注的问题能够早点得到倾听’并采取行动’ 安然公司与世界通信公司的倒闭还会达到现在这种程度吗？
在他们披露资讯的时候，Watkins与Coopers都没有得到法律的保护。只是从美国制定了Sarbanes-Oxley法案后，法律才强制规定建立保密的匿名形式的吿密者热线，以供所有公司员工使用。
为了保护那些希望表达对不正当行为关注的人的利益，英国于1998年制定了《公共利益 披露法案》。在澳大利亚，同样某些州已经制定了影响公共部门的立法
19。
尽管该立法是有关公共部门的，但是私营部门越来越把保护吿密者看成是良好的企业管治所必须的。不管这样做是受道德还是实用主义驱动，其动机并不重要。「现在保护吿密者已经成为企业明确的要求。」
20
为使吿密制度更加有效，董事会须要确保吿密者得到匿名制度的保护，并且吿密者不会成为牺牲品。我们确实有这样一种倾向，希望「消灭报信者」。董事会必须确保我们没有这样做。我们都知道有关匿名的一句话「吿罪可能在灵魂上是正确的，但这有害于吿密者的 前途」。这当中，必须处理好以下问题：
- 制定吿密者保护政策
- 通过独立热线，促进吿密行为
- 为员工提供教育与培训
- 传达企业处理受举报行为的承诺
董事会应该记住：
-
在所有知名公司倒闭案中，忠心尽责的员工试图，但未能成功，就他们的怀疑与担心警吿管理层。21
有效的董事会应确保这种情况不会发生。
从我们这里可以得到什么帮助？
对照本指引中所列出的事项，每个董事会应尽职检查自身行为。我们建议最好的方式是进行有效的管治审核。
我们并不自称能够按照贵企业管治要求提供各种解决方案。但是，我们相信，因为我们的员工有如下背景，我们能够识别出须要改进的地方。
- 管理；
- 对企业进行彻底的尽职调查。
- 就职于公众公司的董事会；以及
通过如下方式易周律师行能够提供帮助：
- 为董事会制定企业管治章程，或在这一过程中为董事会提供帮助
- 修改本册子与有效管治审核清单，以满足贵组织的特定需求
- 制定针对贵组织特定要求的资源指引
- 针对各董事、董事会合规委员会举办个人讲座，并提供提问与回答的机会
- 要使董事会更加有效，应执行全面的审核，以建立董事会的有效性，如果需要应识别变化并建议做出改变,
- 执行审核，限于是否遵守法定事项
- 就本册中所提到的某单独问题提出建议，从而为有效企业管治的某个方面提供帮助
- 为董事会或公司其他官员所关注的问题提供书面回答
- 为贵公司提供清单，以备贵公司自己执行审核
- 与贵公司的核数师一道工作，以建立合规审核，工作可以现在进行也可以持续进行
- 设计或制定供贵公司管治丨合规委员会使用的合规手册
- 根据协定或要求，就合规或其他问题向董事会或其他公司官员提供独立的「宣扬渠道」
想知道有关我们公司，员工、以及我们能力的更多情况，请访问我们的网站
www.charltonslaw.com.cn
1. Encycogov.com:The Encyclopaedia about Corporate Governance Encycogov.com: 企业管治的百科全书
2. J. Wolfensohn, president of the World Bank, as quoted in Financial Times June 21, 1999. J, Wolfensohn 世界银行总裁, 引用来自从1999年6月21日的金融时报
3. Securities and Futures Ordinance (Cap.571) of the Laws of Hong Kong 《证券及期货条例》 (香港法律第571章)
4. Companies Ordinance (Cap.32) of the Laws of Hong Kong 《公司条例》 (香港法律第32章)
5. See section 180(2) of the Corporations Act 2001 of Australia. The Business judgment rule will protect those directors who make business judgments in good faith and for a proper purpose, have acted on an informed basis without material personal interest and who have a rational belief that the decision is in the best interests of the corporation 《澳大利亚公司法案2001》第180(2)条。 企业审判规则将保护抱有适当的目的诚信地作出业务判断的那些董事，这些董事是基于充分的资讯作出不涉及个人重大权益的决定，并合理地认为所做的符合公司的最佳利益
6. Kiel & Nicholson Op Cit. 见所引用的Kiel与Nicholson的著作中
7. AWA Case (1992) 10 ACLC 933, Daniels & Ors (1995) 13 ACLC 614 AWA Case (1992) 10 澳大利亚公司法案例933， 以及Daniels & Ors (1995) 13 澳大利亚公司法案例614
8. Kiel & Nicholson Op Cit. 见所引用的Kiel与Nicholson的著作中
9. 2003 SACS Executive Solutions Corporate Governance report SACS Executive Solutions 2003年的企业管治报告
10. Pease & McMillan Op Cit. 见所引用的Pease与McMillan的著作中
11. ASIC v John David Rich & Ors ([2003] NSWSC 85) 澳大利亚证券及投资事务监察委员对John David Rich与Ors([2003]新南威尔士州最高法院85)
12. ASX Corporate Governance Council. Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations March 2003澳大利亚证券交易所公司治理委员会2003年3月颁布了「良好公司治理原则和最佳实务建议」
13. Telecommunications Ordinance (Cap.106) of the Laws of Hong Kong 《电讯条例》 (香港法律第106章)
14. Interception of Communications Ordinance (Cap.532) of the Laws of Hong Kong. 《截取通讯条例》 (香港法律第532章)
15. M Porter. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review Dec. 2002 《来自公司慈善活动的竞争优势》 (The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy) 《哈佛商业评论》 2002年12月期
16. Loc Cit p.67 见引用的作品第67页
17. Op Cit. 见引用的文章
18. Op Cit p.61 见引用的作品第61页
19. For example the Whistleblowers Protection Act 2001 of Victoria which allows any person to make a disclosure against any public office or public body. 例如维多利亚州2001年的《告密者保护法案》允许任何人揭露对任何行政机关或公众机构的资讯
20. Falconer op.cit. 见Falconer所著文章中
21. Falconer op.cit. 见Falconer所著文章中
香港企业管治
企业管治常规守则
社会责任
董事进行证券交易标准的守则
有关董事责任的非法定指引
香港董事学会
企业管治报吿
审核委员会有效运作指引
公司条例
香港联交所
